Co o nás řekli - LINET, Vladimíra Michnová

Popište nám vaši roli ve společnosti?
Mám na starosti lidské zdroje a organizaci za celou skupinu LINET Group. Moje úloha je jak podporovat strategii byznysu, tak samozřejmě připravovat i personální strategii a spolupracovat s entitami, kde se ta strategie uplatňuje.

Jak je velké oddělení, které máte na starosti?
Je poměrně diverzifikované, mám tým čtyř lidí, kteří v podstatě spolupracují se mnou. Staráme se v celé skupině o oblast náboru, vzdělávání, interní komunikace, performance managementu.

Konference Success Day je zaměřena na digitalizaci HR procesů. Jak je důležitá digitalizace pro společnost LINET?
LINET má dlouhodobě na trhu nálepku inovativní firmy. Není to jen inovace v produktech, ale je to právě i ten přístup k digitalizaci. My jsme s digitalizací začali už dávno před covidem. V oblasti HR jsme byli připravení na to rychle reagovat, protože většinu věcí jsme měli v onlinu. Nicméně jak majitelé, tak top management digitalizaci velmi podporují. Digitalizace má z našeho pohledu několik oblastí. Máme to i jako jeden z našich pilířů, který má dlouhodobě firmu posouvat dopředu. A to je jak automatizace a robotizace, tak i digitalizace, která přináší nějakou optimalizaci a efektivitu v těch standardních procesech a to nejen v HR.

Když se budeme věnovat HR procesům, co pro vás bylo důležité při výběru řešení, které LINET využívá?
Začátek byl docela, nechci říkat krkolomný, ale zajímavý. My jsme vlastně chtěli prvotně zavádět jen Learning modul, řekněme oblast vzdělávání, která by byla i pro zákazníka. V rámci výběrového řízení jsme se potkávali se světovou špičkou, která je zaměřená speciálně na Learning. Ale díky tomu se nám otevřely oči a zjistili jsme, že se díky Learningu můžeme dívat i na HR diverzifikovaněji a najít platformu, která by nám vyhovovala. V tu dobu jsme o tom pouze diskutovali. A nakonec jsme našli řešení, které můžeme využívat nejen pro HR, ale zároveň tím podpořit oblast lidských zdrojů napříč celou skupinou.

Pro jaké řešení jste se rozhodli?
Vybrali jsme SAP SuccessFactors, protože v tu dobu jsme se rozhodovali měnit náš ERP systém. Vybrali jsme se SAP Hana, takže to rozhodování nám přišlo logické z hlediska dalšího propojování.

Kde jsou podle vás hlavní přínosy SuccessFactors, co se s implementací změnilo?
Změnilo se hodně věcí. Třeba i přístup týmů k tomu, jakým způsobem mohou některé procesy ovlivnit, nastavit, změnit, řídit, jak dokáží spolupracovat s kolegy po celém světě. Každá digitalizace a automatizace přináší na druhé straně nějaké nároky na kapacitu lidí, administrativu. Právě v tomhle ohledu nám otevřela implementace oči, kam až chceme jít, co to pro nás bude znamenat, jakým směrem máme změnit některé procesy. Očekávali jsme, že nám to na jedné straně přinese úspory, což se povedlo, zejména v těch ručních opakovaných procesech. Tímto jsme vykompenzovali tu náročnost správy dat v systému. Jsme teď ve fázi, kdy dokončujeme datovou kostku, která generuje zajímavé výsledky nejen pro nás v HR, ale především pro byznys a to je základ toho, abychom věděli, že to děláme správně.

Velkým tématem je volba implementátora, partnera, který vás touto cestou provede. Jaké byly vaše požadavky?
My jsme v tom prvopočátku chtěli hlavně velkou flexibilitu a schopnost přinést znalosti z toho nečeského prostředí. Na základě toho jsme rozhodovali. Byla otázka, zda vzít dodavatele ze zahraničí s větším týmem, nebo zkusit menší český tým. Nakonec jsme se rozhodli jít tou českou cestou a vybrat společnost Success Solutions a to se nám rozhodně vyplatilo.

Když byste se měla stát mentorem společností, které uvažují o volbě nového řešení, na co by se měly připravit?
Já bych si ze začátku udělala Business case a spočítala si pořádně návratnost. Základem úspěch obhajoby jakéhokoli systému, je vlastně spojení s klíčovými partnery, kteří ovlivňují celý proces. Takže bych doporučila si nejdříve zjistit, jaká je vůle a zájem těch lidí, kteří ovlivňují hlavně byznys firmy. Budete-li tam tu vůli mít, tak máte větší šanci uspět. Když vám tito klíčoví lidé řeknou, že to potřebují, tak jste schopní lépe kvantifikovat přínos systému do budoucna.

Udělala byste zpětně se svým týmem něco jinak, vyplynulo nějaké poučení z tohoto procesu?
Poučení je, že celý proces je hodně náročný na zdroje. Na to, co vše se musíte naučit, abyste to poté mohl zavést, abyste takzvanou adopci systému mohl předávat dál, protože je to na těch klíčových lidech. Určitě se vyplatí mít Key user zaměstnance pro implementaci daného modulu v systému. Proces je časově náročný a asi bych na počátku lépe rozplánovala kapacity, které jsme měli k dispozici, a možná bych si vybojovala někoho navíc.

Vaše dnešní vystoupení se týkalo vzdělávání, co vzdělávání znamená pro skupinu LINET?
Když si odmyslíme typické vzdělávání, development a standardní odborný rozvoj pro zaměstnance, což je součástí modulu Learning, tak se bavíme o tom, že potřeby pro vzdělávání jsou externí. A to je i náš případ. Zjistili jsme, že mi přes HR systém můžeme nabízet tréninky, vzdělávání a školení našim distributorům, servisním partnerům, zákazníkům, které můžete lépe proškolit na produkt, protože jsme vázaní nějakou regulací a certifikací. Má to mnoho plusů. Když to nastavíte tak, že jste schopni to i prodávat, tak máte i další výhodu.

Odbočím od technických řešení, jak vnímáte vzdělávání v souvislosti s pojmem reskilling?
Možná bych to nazvala spíše upskilling. Digitalizace totiž klade nároky ve všech oborech na to, aby se lidé začali učit úplně novému přístupu. I spousta produktů získává jiné využití, které je vázané s digitalizací. Produkty dnes komunikují takzvaně „e“. V LINETU se bavíme o nějakém pojmu, jako je e-health - řešení pro smart rooms. To jsou věci, které vyžadují upskilling. Musíte si říci, jaké lidi budete potřebovat, aby mohli v takovém prostředí pracovat. To je úplný základ toho zadání - vyříkat si, co potřebujete za obchodníky do budoucna, co potřebuje za lidi na sales podpoře a je důležité si také říci, jak firma dokáže v tomto ohledu lidem pomoci. To, že část zaměstnanců z každé firmy bude muset mít doplněné vzdělání, už bude 100% nutnost.

V době před covidem byla málo která z forem vzdělání online, ve vaší struktuře je to už náročné. Jaký je váš pohled na formu vzdělávání?
My jsme už před covidem používali online formu. Protože prostě není možné k nám zvát servisní partnery z Brazílie 5x do roka, je to finančně i časově náročné pro obě strany. Online jsme používali interně i externě a teď jsme se posunuli, že to kombinujeme s různými webináři, zkoušíme dělat naše interaktivní tréninky. Covid ukázal, že to lze. Pro nás to nebylo nic wow, jen nám to pomohlo některé věci uspíšit. Zjistili jsme, že do toho systému můžeme naházet úplně všechno. Hybridní forma je to nejlepší, co budoucna může být.

Co plánujete do budoucna v rámci stávajícího řešení i obecně?
Máme tři oblasti, na které se zaměřujeme. Ta první je kompletně zefektivnit proces, který prochází nejen HR. Chceme integrovat to, co můžeme, aby vše šlo plynule s minimem zásahů lidské ruky. Díváme se spíše na efektivitu a jednoduchost. Nyní jsme implementovali a propojovali docházku, mzdový systém ve Francii, chystáme se na Anglii, daří se nám to teď i v Americe, kde je poměrně náročná část onboardingu zaměstnanců, protože každý stát to má trochu jinak, ale daří se. Další část plánů tvoří reporting, kdy propojujeme jednotlivé systémy do nějaké datové kostky, z toho vypadávají informace v rámci reportingu, abychom byli schopní vidět analýzy a úplně nezatěžovali armádu kontrolorů. A ta třetí část je hodně rozvojová. Začínáme pracovat na modulu Succession planning včetně Talent managementu. Řešíme, jakým způsobem třeba pracovat s modulem Compensation a provazovat to na některé mzdové systémy.